Общество, экономика, культура
Стратегия вертикальной интеграции
Президент АК "АЛРОСА" В.А. Штыров отвечает на вопросы "Промышленного Мира".
«ПМ»:«АЛРОСА» - одна из немногих компаний, которая сохранила в планировании своей деятельности пятилетний цикл. Можно ли рассматривать это как признак уверенной и стабильной работы? Если «да», то на чем основана такая уверенность, в каких показателях она выражается? И еще: на каких принципах базируется «стратегия вертикальной интеграции», которую исповедует Ваша Компания? Что она подразумевает?
В.А. ШТЫРОВ:Действующая в «АЛРОСА» стройная система планирования предполагает как бы три горизонта.
Первый - прогнозный, рассчитанный примерно на 50 лет. В таком долгосрочном прогнозе рассматриваются состояние минерально-сырьевых ресурсов в мире, тенденции в потребностях добываемого нами сырья, возможные изменения в структуре и конъюнктуре покупательского спроса на алмазы, предполагаемые отраслевые технические новинки и технологии, другие перспективные направления. Ясно, что заглядывая так далеко, можно получить лишь общее представление о возможных тенденциях развития мировой экономики. Тем не менее, такое представление необходимо. Прежде всего - для разработки более детальных документов.
Следующий горизонт - пятнадцатилетний прогноз,обновляемый каждые пять лет и отражающий наши представления о возможном спросе на собственную продукцию, экспертные оценки наших конкурентов в мире: их шансы и место на рынке алмазов в этот период, ресурсную и технологическую базу, динамику соотношения сил. На этом горизонте планирования появляется возможность оценить тенденции и перспективную способность рынка «переварить» текущий мировой объем производства алмазов.
Исходя из пятнадцатилетних прогнозов, составляется развернутый пятилетний план, который утверждается в качестве директивного документа, определяющего экономические и инвестиционные рубежи нашей компании, социальное развитие ее коллектива. Именно пятилетний план является основой годовых заданий, над выполнением которых мы работаем.
Так, успешно справившись с первой «постсоветской» пятилеткой, сегодня мы развернули работу по выполнению второго пятилетнего плана, задания которого 11 февраля с. г. были утверждены Наблюдательным советом «АЛРОСА».
Принятая нашей компанией система планирования имеет совершенно определенное обоснование. Во-первых, и это, пожалуй, главное - алмазодобывающая отрасль, как и другие видыгорнодобычи, является очень капиталоемким и в финансовом отношении весьма инерционным производством. Инвестиционные проекты, которые мы реализуем, рассчитаны на длительный цикл существования, а их капиталоемкость может достигать 1 млрд. долларов.
Например, сейчас мы создаем новое горнодобывающее производство -Нюрбинский комбинат. Реализация этого инвестиционного проекта рассчитана на 50 лет, в том числе первый этап - 25 лет. Другой проект - «Севералмаз» в Архангельской области. Там также только первый его этап рассчитан на 25 лет. А вместе с последующим убывающим производством - почти 40 лет. В этих условиях инвестиции, которые мы осуществляем, должны не только окупаться, но и приносить прибыль, которая пойдет на развитие компании, будет использована в интересах ее акционеров. При таких инерционных проектах, которые мы реализуем, планирование деятельности компании должно соответствовать ее инвестиционным циклам.
Второй фактор, обосновывающий принятую в «АЛРОСА» систему планирования, - сегодняшнее динамичное мировое развитие. Все алмазодобывающие компании, обладающие значительными активами, большим капиталом, для снижения степени риска сохраняют собственный цикл планирования, пытаясь определить свои позиции на перспективу 10-15 лет. К этой ситуации мы должны приспосабливаться, делая свое производство гибким, адекватно реагирующим на изменение конъюнктуры алмазного рынка.
Наконец, нельзя забывать и то хорошее, полезное, что было в советской плановой системе. Это касается не только собственно планирования, но и способов стимулирования наших коллективов, организации внутренней жизни. Всю прошлую пятилетку мы отрабатывали и апробировали свой Хозяйственный кодекс. Если Устав компании - это ее «Конституция», то этот документ является сводом законов, определяющих систему внутренней жизни компании, статус предприятий, порядок их отношений и взаимодействия, систему планирования хозрасчетной деятельности и отчетности.
Свод законов был дополнен целой серией документов - их около 50-ти, которые создают надежные условия для стройной системы организации жизни Компании, ее коллективов и предприятий. Знаю, что Кодексом интересовались другие горнодобывающие структуры, которые создают у себя подобные документы. Значит, наш опыт пригодился.
Вообще, должен заметить, исходя из опыта нашей компании: долгосрочное планирование, организация на его основе управления производством прекрасно вписываются в рыночную модель. В сочетании с новыми методами хозяйствования и применительно к конкретным экономическим ситуациям они могут давать очень хорошие результаты.
Что касается стабильности в работе, о которой Вы спросили, я отвечаю утвердительно. Если компания планирует свою деятельность на много лет вперед, то это как раз свидетельствует о ясности целей и задач, которые она перед собой ставит, уверенности в том, что эти цели и задачи будут успешно достигнуты и решены. С другой стороны, именно система планирования позволяет, в зависимости от конкретной ситуации, выбрать ту или иную стратегию поведения, определить характер собственных действий. Диалектически это также объяснимо: причина меняется со следствием и наоборот.
Сегодня «АЛРОСА» объединяет предприятия десяти различных отраслей по старому союзному классификатору, конечная деятельность которых подчинена единой цели - добыче алмазов. У нас есть научно-исследовательские и проектные институты, геологические и горнодобывающие предприятия, сбытовые структуры, предприятия вспомогательной инфраструктуры, которые обеспечивают деятельность основного производства (транспортные, строительные и т. п.).
И в этом смысле мы являемся вертикально-интегрированной компанией, результат деятельности которой - необработанные алмазы.
Если же в качестве самой конечной продукции выступают ювелирные изделия с бриллиантами либо продукция производственного назначения с техническими алмазами, то в этом отношении мы только встали на путь вертикальной интеграции, сделав первые промежуточные шаги в направлении производства бриллиантов в определенных объемах и преследуя при этом четыре основные цели.
Первая цель имеет, можно сказать, утилитарное, прикладное значение для деятельности компании. Это-возможность привлечения финансовых ресурсов для развития компании за счет создания определенной схемы движения производства бриллиантов и их продаж на мировом рынке. Мы реализовали несколько проектов, где движение алмазной продукции и обратное движение денежных средств служат гарантией для привлечения кредитов для наших основных проектов в горнодобывающей отрасли. Было привлечено около 100 млн. долларов таких кредитов.
Вторая цель - маркетинговая. Через самостоятельные производство и продажу бриллиантов можно получить более глубокое понимание как текущей конъюнктуры, так и перспективных тенденций на мировых рынках сырых алмазов и готовой продукции из них. Мы - компания, которая непосредственно выходит на мировой рынок и известна здесь как продавец необработанных алмазов. Именно в этом качестве мы занялись маркетинговым исследованием для того, чтобы понимать, из чего складывается на рынке стоимость необработанных алмазов, какова динамика их изменения во времени, подробно знакомились с прогнозами изменения рынка нашей продукции во всех его аспектах. И пришли к выводу, что надо не только продавать сырье, но и полуфабрикаты, которыми являются бриллианты, а в будущем - и ювелирные изделия.
Это нужно, прежде всего, для того, чтобы лучше чувствовать конъюнктуру рынка, улавливать ценовые переходы, влияющие на сырьевую продукцию. Если, например, падает цена на нефтепродукты, то упадет цена на нефть. Так и на рынке алмазов, где цена нашей продукции складывается на рынке ювелирных изделий. Если рынок находится на подъеме, как это было, например в 1999-2000 гг., то с некоторым временным лагом поднимается и рынок необработанных алмазов, и наоборот. Для того чтобы успевать реагировать на изменения рынка, уметь предсказывать возможное поведение покупателя и более уверенно контролировать состояние цен, мы занимаемся производством и, главное, сбытом этих бриллиантов.
Третья цель очевидна - получение прибыли. Мы убедились в том, что при определенных условиях и усилиях гранильное производство в России может быть рентабельным. Нам удается получать прибыль от производства и реализации бриллиантов значительно большую, чем у иных «ветеранов» этого производства у нас в стране.
И наконец, четвертая цель. Когда в 1995-1996 гг. мы обратились к вертикально интегрированной схеме «АЛРОСА», уже тогда отчетливо осознавали, что структурированный мировой рынок алмазов как одноканальная система продаж алмазов, созданная «Де Бирс» и функционирующая более 60 лет почти в неизменном виде, является одной из форм монополий, которая не может существовать вечно.Было достаточно очевидно возможное появление на рынке алмазов новых тенденций, других производителей необработанных алмазов, которые по тем или иным причинам не станут взаимодействовать с «Де Бирс». Например, канадцы сейчас по мотивам антимонопольного законодательства Северной Америки не могут иметь полномасштабных отношений с «Де Бирс», организатором мирового рынка.
Меняется география размещения промышленности. Существует много других факторов, которые, возможно, сделают рынок алмазов когда-то конкурентными. Во всяком случае, к этому надо готовиться. Для этого нужно продвигать свое имя, выходить на рынок конечной продукции... Таковы тенденции в мире.
На этом фоне даже объявление «Де Бирс» о том, что эта компания не будет монополистом, что она разрабатывает собственную торговую марку, отказывается от всеобщей рекламы алмазов, оставляя за собой только рекламу своих алмазов и т.д., не прозвучало для нас как гром среди ясного неба. Мы еще вчера начали готовиться к возможным изменениям конфигурации и структуры мирового рынка. Конечно, это не означает, что мы уже сегодня готовы порвать свои отношения с «Де Бирс», другими производителями необработанных алмазов, не контактировать с ними, вступать в конкурентную борьбу и т. п. Отнюдь. Сегодня нам выгодно с ними взаимодействовать. Но готовиться к различным поворотам событий мы должны.
Именно поэтому мы создали свое бриллиантовое производство, которое сегодня имеет мощность примерно на 150 - 200 млн. долларов производства бриллиантов плюс наш контроль по специальным программам некоторых гранильных предприятий России. «АЛРОСА» имеет долгосрочное соглашение со Смоленским заводом «Кристалл», у нас есть совместная программа продвижения Российской торговой марки и создания технологии обработки тех видов сырья, которые традиционно считались у насмалообрабатываемыми.
В многогранной деятельности нашей компании, о которой я рассказал, отвечая на Ваш вопрос, совершенно очевидна роль вертикально-интегрированной схемы организации «АЛРОСА».
«ПМ»:В номере журнала с Вашим интервью мы рассказываем также об ангольском проекте «Катока», концепцию развития которого не так давно согласовал Наблюдательный совет «АЛРОСА». Кроме этого, какие новые проекты и алмазодобывающие объекты в ближайших инвестиционных планах Вашей Компании?
В.А. ШТЫРОВ: Не все объекты, которые мы начнем в этой пятилетке, будут закончены в течение пяти лет. Часть из них перейдет в следующую пятилетку. В этом - специфика нашей отрасли, ее инерционность. Все объекты, которые мы возводим, условно можно разделить на две группы. Первая, наибольшая группа - объекты нашего основного производства по добыче алмазов. Вторую группу составляют инфраструктурные объекты, те, которые связаны с обеспечением деятельности алмазодобывающей промышленности.
В свою очередь, первую группу объектов, опять же условно, можно разделить по географическому признаку на три подгруппы. Главным приоритетом для нас является, конечно же, деятельность в Республике Саха (Якутия). Это и понятно. Здесь, в колыбели нашей Компании, находятся ее основные силы. Имеющаяся здесь минерально-сырьевая база позволяет нам более эффективно реализовывать свои инвестиционные проекты, получать от них быструю отдачу.
Алмазодобывающая промышленность в Республике Саха существует около полувека. Поэтому наступает тот момент, когда изношенные мощности должны замещаться новыми. До 2005 г. в Якутии мы должны ввести в эксплуатацию совершенно новый горно-обогатительный комбинат «Нюрбинский», который при инвестициях в размере около 300 млн. долларов должен уже к концу этой пятилетки выйти на проектную мощность и добывать алмазов на 400 млн. долларов в год.
Там же, в Западной Якутии, мы реализуем гигантские по своим масштабам проекты, связанные с освоением относительно нового для нас подземного, шахтного способа добычи алмазов. В 1999 г. мы ввели в эксплуатацию первый в истории нашей страны рудник подземной добычи алмазов, выводим его поэтапно на проектные мощности, приобретая начальный опыт. Он нам очень пригодится. Месторождения с открытой добычей алмазов («Удачная», «Мир») со временем заканчивают свой жизненный цикл, но содержание алмазов и богатство руды в этих местах таково, что там можно будет вести добычу и подземным, шахтным способом.
В нынешней пятилетке «АЛРОСА» будет строить в Западной Якутии четыре рудника одновременно. Во-первых, - вторую очередь подземного рудника «Интернациональный». Далее введем в эксплуатацию новый подземный рудник «Айхал». Мощность каждого из них по 500 тыс. руды в год. Начнем строительство двух гигантских рудников: «Мир» и «Удачный». Например, мощность «Удачного» - 4 млн. тонн руды в год (!). Такого рудника по добыче относительно тяжелых полезных ископаемых, к которым относится кимберлитовая руда, в России еще не было. Объем инвестиций здесь составляет примерно 1 млрд. долларов.
Кроме серьезного инвестиционного наполнения, указанные объекты требуют решения крупных научно-технических задач. Так, например, в подземном руднике «Мир» присутствуют почти все опасные факторы: минерализованные воды, газы, вечная мерзлота, соляные прослойки, которые легко размываются водой... Поэтому на этих объектах сосредоточены лучшие академические и отраслевые научные силы.
«АЛРОСА» впервые, переходя Урал, начинает осуществлять инвестиционные проекты на западной территории Российской Федерации. Это - вторая подгруппа объектов, выделяемых по географическому признаку. Уже в 2002 г. мы планируем начать сооружение горно-обогатительного комбината им. М.В. Ломоносова в Архангельской области.
В третью подгруппу мы обычно включаем все наши зарубежные проекты. Наиболее широко из них на сегодняшний день известен ангольский проект «Катока». Это предприятие, в котором «АЛРОСА» имеет 32 % акций, создано полностью по российской технологии, при нашем техническом руководстве. Предприятие с мощностью добычи алмазов на 150 млн. долларов в год успешно работает, вышло на проектные мощности и имеет рентабельность около 40 %. Принципиально важно отметить его техническое оснащение, которое на сегодняшний день признано лучшим в мире. Мы полностью окупили все затраты, понесенные на «Катоке», и уже получаем чистую прибыль.
Но на этом проект «Катока» не заканчивается. Недавно совместно с другими учредителями принято решение в течение ближайших трех лет удвоить мощности этого предприятия и довести годовую добычу алмазов до 300 млн. долларов. Тогда это предприятие войдет в пятерку крупнейших предприятий мира.
В Анголе мы всерьез и надолго. К этому располагает прежде всего высокая эффективность осуществляемых капиталовложений. К тому же крепкие позиции, которые здесь занимает «АЛРОСА», позволяют широко использовать наши отечественные научно-технические разработки и достижения. Все это способствует получению прибыли, которая в итоге возвращается в Россию.
Все объекты второй, инфраструктурной, группы находятся в Западной Якутии и связаны с жизнедеятельностью алмазной промышленности, развитием территории.«АЛРОСА» ведет строительство ВилюйскойГЭС-3, первая очередь, которой будет введена в 2002 г., а уже в 2005 г. она выйдет на проектную мощность. Мы сооружаем нефтеперерабатывающий завод мощностью 200 тыс. тонн переработки нефти, прокладываем газопровод длиной 400 километров, строим газовые промыслы. Есть в планах и другие объекты.
«ПМ»:У читателей нашего журнала может сложиться впечатление, что, в отличие от других участниковресурсодобывающих отраслей, где проблемы инвестиций стоят очень остро, в Вашей Компании эти проблемы отсутствуют, инвестиционный климат в «АЛРОСА» довольно благоприятный. Насколько далеко от истины в этом случае могут оказаться читатели?
В.А. ШТЫРОВ:Острую нехватку инвестиций испытывают не только ресурсодобывающие отрасли, но и промышленность России в целом. За последние 10 лет в этом плане мало что было сделано для технического обновления отраслей, создания новых производственных мощностей. Без этого в принципе нельзя думать о каком-либо прогрессе, тем более сейчас, в условиях рынка, усиливающейся конкурентной борьбы. Вот почему в «АЛРОСА» в прошлой пятилетке на инвестиции в развитие новых мощностей только собственных средств было направлено 1,5 млрд. долларов. Благодаря этому ГОК «Юбилейный» сразу вошел в пятерку крупнейших комбинатов мира по добыче алмазов. ГОК «Анабар», конечно, нельзя сравнить с «Юбилейным» по мощности, но для нас он был очень важен, поскольку его возведение, начатое еще в советское время, продолжалось 25 лет и было законсервировано. В 1999г. был введен рудник «Интернациональный» - первенец в области подземной добычи алмазов. Параллельно шло активное техническое переоснащение подразделений основного и вспомогательного производства, которое позволило нам добиться очень неплохих показателей износа основных средств. Сегодня он составляет 0,3-0,4при 0,7 в целом по промышленности.
В будущем мы не собираемся снижать своей инвестиционной активности. В новой пятилетке мы планируем привлечь для собственного развития 2,4 млрд. долларов, а с учетом архангельского месторождения - около 3 млрд. долларов, из которых более 1,8 млрд. - средства от собственной деятельности компании (часть прибыли, амортизационные отчисления и т. д.).Большаячасть полученной прибылибудет направляться
на реновацию основного производства. Около 1 млрд. долларов необходимо будет привлечь с использованием того опыта по привлечению финансовых ресурсов, который компания накопила, и тех методов, которыми научилась пользоваться. Если учесть потенциальную эффективность каждого проекта, который реализует «АЛРОСА», их высокую внутреннюю норму прибыли, то можно с высокой степенью уверенности говорить о том, что с поставленной задачей мы и на этот раз успешно справимся.
«ПМ»:Следующий вопрос тесно связан с предыдущим. Интересно узнать Ваше мнение о возможности использования в алмазно-бриллиантовом комплексе, точнее, в его добывающей части, принципа раздела продукции, который все активнее применяется в минерально-сырьевом комплексе.
В.А. ШТЫРОВ:Вообще говоря, сегодняшнее законодательство о СРП не распространяется на алмазодобывающую промышленность. И мы считаем это принципиально правильным.
Дело в том, что наш рынок устроен несколько по-иному, чем другие мировые рынки. Равновесие на нем поддерживается довольно специфическими методами регулирования, в основе которых - тесная зависимость объемов продаж алмазов и ценовой политики их основных производителей от потребительского спроса. Это предполагает, что потоки алмазов в мире должны быть как можно больше «канализованы» и прозрачны, чтобы в любой момент времени их можно было бы, в зависимости от спроса и предложения на рынке, регулировать накоплением либо сбросом накопленных запасов. В случае, если предприятия свою прибыль будут получать в виде доли продукции (в данном случае, алмазов), что и предполагает принцип раздела продукции, то российские месторождения в этом случае окажутся разобранными многочисленными хозяевами и контролировать алмазный рынок станет невозможно.
И второе. Проекты, которые реализуются в алмазной отрасли, пока остаются достаточно высокоэффективными, позволяющими добиться сравнительно быстрой окупаемости инвестиций. Применять в них принцип СРП - означает заведомо лишать свое государство существенной части финансовых средств, которые в соответствии с законом идут на компенсацию издержек иностранного инвестора. Другое дело - наш внутренний рынок. Здесь, на новых месторождениях и при определенных условиях, принцип СРП мог бы быть использован.
Представляется, что для алмазной промышленности более актуальной является концепция дифференцированного налогообложения, учитывающая качество и перспективность месторождений и возвращающая такие понятия, как «дифференциальная рента», «абсолютная рента» и т. д. Это бы помогло сделать эффективными целый ряд алмазных месторождений.
«ПМ»:В конце этого года истекает срок Торгового соглашения «АЛРОСА» с «Де Бирс». Какие перспективы у этих отношений? На Ваш взгляд, чего можно ожидать в будущем от сотрудничества двух всемирно известных компаний?
В.А. ШТЫРОВ: Наши отношения с «Де Бирс» длятся вот уже почти полвека. На протяжении этого периода были и «приливы», и «отливы», а в середине 90-х годов стороны даже объявили о приостановке соглашения, хотя фактически и тогда оно продолжало действовать. Почему так получалось? Да потому что так подсказывал прежде всего здравый смысл. Страны с сырьевой экономикой и компании, которые занимаются минеральными ресурсами, пытаются консолидировать свои усилия по полному извлечению стоимости своего продукта, стремятся не допустить демпинговых цен, ценовой конкуренции.
Исторически так сложилось, что организатором такой системы регулирования алмазного рынка в 30-е годы прошлого века выступила компания «Де Бирс». Это совпало с периодом мирового экономического кризиса, все предприятия были остановлены и алмазной промышленности фактически не существовало. Лидирующая роль «Де Бирс» определялась прежде всего тем, что в то время они производили 100 % необработанных алмазов. Вот тогда и удалось создать монополию, что называется, в чистом виде. Хотя и существовала небольшая группа независимых производителей, но их суммарная добыча была несопоставимо ниже добычи «Де Бирс». С появлением на рынке алмазов Советского Союза, Австралии, Канады, некоторых африканских стран он стал более открытым, появилась некоторая конкуренция. Но и сегодня «Де Бирс» продолжает сохранять за собой почти половину мирового производства алмазов, на 60-80 % через скупку и реализацию контролирует поток алмазов, продолжая оставаться самой крупной компанией. «АЛРОСА» является вторым производителем необработанных алмазов, добывая их в два раза меньше «Де Бирс».
Очевидно, что «Де Бирс» стремится к стабильности алмазного рынка. Этого же хотим и мы. Производя четверть мировой добычи алмазов, «АЛРОСА» старается избегать конъюнктурной конкуренции, резких колебаний рынка, которые могут сказаться на экономических интересах Компании, России в целом. Мы хотим, чтобы рынок был предсказуем, контролируем, поддавался внешнему воздействию. И потому мы заинтересованы в сохранении нормальных отношений с «Де Бирс». И не только мы. В стабильности этих отношений заинтересованы все участники алмазного рынка. Весь мир с облегчением вздыхает, когда «ДеБирс» и «АЛРОСА» договариваются. Все понимают, что борьба двух гигантов и других производителей необработанных алмазов в конечном счете может разрушить все сегменты рынка, весь мелкий и средний бизнес. Так что к всеобщей пользе новое соглашение с «Де Бирс» будет заключено.
«ПМ»:Хотелось бы обратить Ваше внимание на некое противоречие, которое возникает, когда Вы, отвечая на предыдущий вопрос, говорили о рынке в алмазной промышленности.
С одной стороны, рынок существует и, следовательно, существует его главный атрибут - конкуренция, основной смысл которой заключается в снижении рыночных цен. И это очевидно.
В то же время Вы говорите о стабильности алмазного рынка, об объединении усилий его участников в противостоянии ценовой конкуренции, демпинговым ценам на добываемые алмазы и т. п. И это, в общем, тоже понятно, поскольку снижение цен на добываемые алмазы неизбежно ведет к удешевлению конечной продукции - ювелирных изделий прежде всего. Трудно представить ситуацию, когда, например, единственный бриллиант в семье, который когда-то был приобретен за очень большие деньги и передавался по наследству из поколения в поколение, вдруг в одночасье обесценится. Но где же тогда рынок, который Вы признаете?
В.А. ШТЫРОВ: В том, что я сказал, противоречия нет. Дело, конечно, не в отсутствии рынка. Он есть и будет всегда. Вопрос в том, каким образом этот рынок структурирован, как он выстраивается применительно не только к различным отраслям, но и к разным уровням конкретного овеществленного производства. С этой точки зрения алмазный рынок принципиально отличается от других.
На рынке необработанных алмазов существует несколько групп крупных производителей, которые на основании взаимных договоров поддерживают и стимулируют определенный уровень спроса и предложения, соблюдая при этом некий баланс цен и тем самым извлекая высокую при быль из необработанных алмазов. Но степень такого регулирования напрямую зависит от потребительского спроса на конечную продукцию - ювелирные изделия из алмазов. Вот почему их рекламе большое внимание уделяют производители необработанных алмазов. Мы с Вами уже говорили об очень высокой капиталоемкости наших проектов, их большой инерционности. Представьте, что в результате конкурентной борьбы резко снизилась бы прибыль алмазодобывающих предприятий, проводилась бы демпинговая политика. Совершенно очевидно, что в этом случае резко возросли бы риски капитальных вложений в отрасль.
А вот на другом уровне, в производстве бриллиантов, рынок действует в самом классическом виде. Миллионы людей и сотни тысяч предприятий различных форм собственности, ориентируясь на существующий уровень цен основного производства алмазов и конкурируя между собой, создают широкий спектр изделий из бриллиантов. Главный критерий этой конкуренции - качество и ассортимент ювелирных изделий с обязательной ориентацией на потребительский спрос. Что касается цен на этом рынке...
Вы были абсолютно правы, когда в своем вопросе указали на специфику потребительских свойств бриллиантов. Это относится и к ювелирным изделиям вообще. На рынке товаров роскоши, а именно к нему относится конечная продукция алмазно-бриллиантового комплекса, трудно поддерживать непрерывный потребительский спрос. Он должен поддерживаться разными способами, в том числе и их высокой стоимостью. Главное свойство алмазов, бриллиантов, которое разительно отличает их от других товаров - способность содержать большую стоимость в маленьком объеме. Это свойство делает их очень удобным средством для инвестирования в исключительных случаях.
Как говорится, пример не заставил себя долго ждать. Когда готовилось это интервью для печати, в Якутии произошло сильнейшее наводнение, причинившее огромный материальный ущерб. Как бы наша прессанизамалчивала этот факт, ноименно«АЛРОСА» сыграла однуиз
главных ролей в разрядке критической ситуации и ликвидации последствий стихийных разрушений. Естественно, что именно эта компания в качестве оказания срочной помощи предложила руководству России продать некоторое количество редких алмазов на сумму 30 млн. долларов для последующего инвестирования в экономику Якутии. (В.Н. Гаранин).
Люди, которые имеют бриллианты, в одночасье окажутся несчастными, если их дорогие украшения в результате конкуренции подешевеют. В подобных ситуациях товар теряет свою инвестиционную составляющую.
Ресурсы алмазов ограничены приблизительно 50-ю годами. Прежде всего в силу своей редкости и особых потребительских свойств они будут всегда дорогими. В этой ситуации участникам алмазного рынка остается огромное поле деятельности по совершенствованию качества и ассортимента конечной продукции.
«ПМ»:Практика отношений, которая сегодня устанавливается между регионами и действующими на их территории производственно-промышленными структурами, мягко говоря, не всегда идеальна. В этой связи интересно услышать Ваше мнение об отношениях «АЛРОСА» с Республикой Якутия (Саха), и прежде всего о налоговых отношениях с регионом, детищем которого, собственно, и является Ваша Компания.
В.А. ШТЫРОВ: Нас, действительно, зачастую принимают за якутскую компанию, хотя это неправильно. У каждого дитя есть два родителя, поэтому на самом деле «АЛРОСА» является компанией и федеральной, и республиканской. Это я хочу особо подчеркнуть. Кстати, именно поэтому специальный указ Б.Н. Ельцина, по которому создавалась наша Компания, предусматривал создание Наблюдательного совета с участием в нем по 5 представителей от федерального и республиканского правительств.
До недавнего времени мы, действительно, находились, главным образом, на территории Якутии, за исключением ангольских проектов. И только в последние годы стали активно занимать позиции на других территориях. Сегодня наши предприятия действуют в 13-ти краях и областях Российской Федерации. Около 2 тысяч человек из компании трудятся в Москве. Активно занимаемся в Северо-Западном регионе, где уже действуют 4 наших предприятия, в Ленинградской области, Карелии, Приморском крае и др. И это только предприятия основной деятельности. Мы вышли на мировой рынок и здесь уже напрямую представляем интересы Российской Федерации в целом, взаимодействуем с федеральным Правительством. Но, говоря о дне сегодняшнем, стоит напомнить об основных особенностях создания нашей компании.
Первая особенность - это многоотраслевая вертикально интегрированная модель организации компании. Тогда, в конце 80-х - начале 90-х годов, стоял главный вопрос: по какому пути пойти? Многие тогда пошли на структурные изменения в промышленности путем дробления предприятий на более мелкие составные части. В той же золотодобывающей промышленности посчитали, что эти части начнут конкурировать между собой и создадут тем самым благодатную почву для рыночных преобразований.
Наша компания сразу же создавалась на принципах вертикальной интеграции. В состав «АЛРОСА», кроме предприятий ПНО «Якуталмаз», которое в то время существовало, были включены части предприятий Мингеологии, Минтопэнерго, Минтранса СССР. Нам передавалась вся сбытовая деятельность. То есть мы сразу же создавались по подобию многоотраслевых зарубежных корпораций, с которыми впоследствии нам предстояло работать.
Другая особенность - «АЛРОСА» оказалась основным структурным звеном в построении схемы и организации отношений между Федерацией и ее субъектом. О сложности подобной ситуации говорит один только факт: до сих пор слышны отголоски борьбы вокруг вопросов «Кому принадлежит "Иркутскэнерго"?» или «Кому принадлежит "Красноярскэнерго"?», «У кого какие акции?» и т.п. А тогда было четкое понимание стратегического значения алмазов и для Российской Федерации, и для Республики Саха как субъекта Федерации. Оставалось найти, что называется, гармонию этих отношений. Вот и было принято решение о создании на паритетных началах нашей компании, где был бы соблюден баланс интересов. Этот баланс осуществляется через участие в акционерном капитале Федерации, Республикииулусов«алмазной провинции»,ихпредставительствов
Наблюдательном совете компании. Знали бы мы тогда, каким «яблоком раздора» окажется «АЛРОСА» в разрешении будущих противоречий между Центром и субъектом Федерации...
Наконец, третья особенность - в построении схемы проведенной приватизации. Проведенной, скорее, по форме. Фактически же «АЛРОСА» - не до конца приватизированное предприятие. Дело в том, что все основные фонды государства были сохранены в прежнем виде, а Компания создавалась как бы в стороне от этих фондов, на денежные взносы всех участников, членов трудовых коллективов как будущих акционеров. И уже потом созданное АО получило от государства в аренду основные фонды. Конечно, по мере развития у Компании появилась и своя собственность, но, в принципе, имеющиеся у государства основные фонды позволяют ему сохранять стратегический контроль над алмазной отраслью.
Жизнь, практика подтвердили надежность и эффективность принятой нами на вооружение схемы вертикальной интеграции. Сегодня ее в том или ином виде начинают использовать и другиересурсодобывающие компании. Но это только одна сторона дела.
Не зря же говорят, что наши достоинства часто становятся продолжением наших недостатков. Наша сила представлять интересы одновременно и Республики Саха, и Федерации нередко превращается в нашу слабость, как только мы становимся некой «разменной монетой» в ситуации, когда чаша весов склоняется то в одну, то в другую сторону. Считает, например, федеральный Центр, что Республика Саха стремится к излишней самостоятельности, мы сразу же эту ситуацию чувствуем на себе: то квоту не получаем, то просто нас используют как средство определенного давления на республику.
Или другая сторона - огромная доля госсобственности, как магнит, притягивает внимание разных сил, которые очень хотят все что-то поделить. Даже посягают на вертикаль нашей компании, стремясь отделить сбыт продукции от основного производства, разделить основные фонды или перевести их в федеральные...
Ну и, конечно, налоги, о которых Вы спросили. Это - настоящая наша беда. В совокупности федеральных и местных налогов «АЛРОСА» платит налогов больше всех компаний в мире.Мы - самая налогооблагаемая Компания в мире.Такую оценку дали независимые аудиторы, когда мы готовили к выпуску еврооблигации. Вообще говоря, для нас это очень больной и сложный вопрос. Пора переходить к научно обоснованной дифференцированной ренте за конкретные месторождения. Тогда это будет выгодно и государству, и нам, производителям. И мы в этом плане с Правительством России уже работаем.
«ПМ»:Создается впечатление, что «АЛРОСА», в отличие от многих подобных структур, если не избегает, то, во всяком случае, и не стремится активно рекламировать свою деятельность. С чем это связано? С экономией средств? С неверием в рекламу как «двигатель прогресса»?
В.А. ШТЫРОВ: Нет, конечно. Реклама - важное направление деятельности любой структуры, работающей с конечным продуктом. До сих пор ситуация объективно складывалась таким образом, что мы со своим продуктом непосредственно к потребителю не обращались. Между нами и конечным продуктом находились еще две отрасли: бриллиантовая и ювелирная. Это первая причина. А вторая причина заключалась в том, что «Де Бирс» как главный организатор алмазного рынка занимался глобальной рекламой алмазов. За это они получали от нас финансовые средства в составе «маржи», которая является скидкой при продаже им алмазов. Если Вы встречали рекламу «Де Бирс», то обратили внимание на то, что их реклама лишена национальной принадлежности алмазов. Она всегда абстрактна. И это была их обязанность. Они выполняли при этом работу, за которую им платили.
Теперь ситуация изменилась. Рынок алмазов становится конкурентным. Мы уже в рамках программы вертикальной интеграции начали продвижение бриллиантов. Меняем свои подходы и к рекламе. В Москве организован торгово-выставочный центр «Алмазный Двор», который занимается продажей алмазов «АЛРОСА», организована выставка наших алмазов в Кремле. Одним словом, ситуация меняется и мы должны быть готовы к тому, что, как и «Де Бирс», будем самостоятельно заниматься своими алмазами. В настоящее время Компания разрабатывает концепцию развития собственной рекламы и переходит к конкретной работе в этой важной области.
«ПМ»:Остается надеяться, что в Ваших планах найдется место и нашему журналу.
В заключение нашей беседы хочу поделиться с Вами одним своим личным наблюдением. Я обратил внимание на то, с каким знанием дела вы подходите к решению очень непростых проблем. Но самое главное - то с какой убежденностью и живой заинтересованностью Вы говорили о делах Компании как о чем-то своем, личном. Так может говорить только счастливый в своей профессии человек. Это так?
В.А. ШТЫРОВ: Думаю, что да. Потому чтоу меня есть возможность реально сделать то, о чем мечтал и что задумал.
Информационно-аналитический журнал
"Промышленный мир" № 3, 2001 г.
Контакты
Карта сайта